苏立民：发动机维修领域的“铁人” 《至精至善

  苏立民，一汽大众动力总成事业部成都发动机厂高级技师，被授予“中国一汽劳动模范”称号。

  1968年，苏立民出生在吉林省长春市。1989年7月，他从一汽技工学校钳工班毕业后，被分配到一汽底盘厂机械科；1995年11月，调入一汽大众长春发动机传动器厂（以下简称“发传厂”），成为发动机车间的第一名维修钳工；2010年1月，被聘为高级技师；2013年5月，调入一汽大众成都发动机厂，担任代理维修工长。

  此后7年，苏立民带领维修团队突破了诸多技术难关，掌握了IVM压装Kassetten夹具自主维修和精调技术，使成都发动机厂成为全世界仅有的两个可以自主调整Kassetten夹具的发动机厂之一，每年节省外请厂家技术上的支持和夹具返修费用500万元以上。自2014年10月起，他开发的新TPM方案实施2个月后，机加各线%，车间机加区域日生产效率比规划生产效率提高8%。

  2015年，通过提高主轴精度和调整铣削角度，他把缸体线精铣油底壳面的盘铣刀寿命提高20倍。凸轮线磨削时产生可见棱边这个设备原始厂家服务工程师没能解决的难题，苏立民通过改进液压系统彻底解决。

  苏立民还解决了罩盖凸轮轴孔划伤、凸轮的磨削表面上的质量缺陷等技术难题，其维修经验在一汽大众西南基地新项目中推广使用。他编写的《维修经验总结》《设备关键点控制手册》已成为维修区域核心技术资料。

  2016年，在一汽大众技术比武中，他获得维修钳工高级技师组第一名。2019年，苏立民被评为“成都工匠”。

  我是一名一汽子弟。1953年，一汽建厂，我父亲通过招工进入一汽。1968年，我出生在长春。1989年7月，我从一汽技工学校钳工班毕业后被分配到一汽底盘厂机械科，成为一名维修钳工。

  从1989年到1994年11月，我在一汽底盘厂工作了5年。带我的师傅名叫耿建华，是一汽老队长。这段时间，我快速从一名新人成长为师傅。我从一汽技工学校毕业，属于新一代工人，作为学徒工当时每月工资48元钱。

  一汽底盘厂是个老厂，使用的是20世纪30年代苏联的设备和系统，比如仰角要靠液压箱驱动，才能前进、攻进、快退，进而控制整个动作。液压箱也不像现在的设备那么先进。现在的设备有电子控制管理系统报警，设备哪里没到位、有压力或者移动速度出现一些明显的异常问题，都能够最终靠模拟传感器反馈。

  那时候假如慢慢的出现设备故障或者生产件不合格，都要靠维修工判断。维修液压箱时，要脱掉工装，把手插到液压箱里触摸，用控制阀检测哪个地方漏油、哪个位置没有动或者哪个阶段阀芯被卡。阀芯全靠手摸来判断各控制管是否接到正确地方。手需要浸在油里，不能戴手套，否则手会没感觉，而且油不透明，只能靠扳子盲修。液压箱温度有50多摄氏度，冬天天气寒冷还好，夏天修完手烫得通红。

  为提高技术、了解设备原理，我还在一汽职工大学上夜大，学习机械制造专业。那时候一汽夜大很有名气，很多工人都在那里学习。老师教得用心，大家学得认线年，我获得“一汽底盘厂陈岱山奖章”。陈岱山同志于1968年被分配到一汽底盘厂，是一名装配工，20世纪70年代在一次扑火战斗中，为抢救国家财产而牺牲，被授予“烈士称号”，在一汽家喻户晓。

  后来，一汽底盘厂设备更新，前梁上了一套自动线，是德国制造的先进设备。我是维修团队里最年轻的技术工人，钻研和动手能力都比较强，加上一些年龄较大的老技术工人更习惯维修传统设备，所以，我就主要负责这条新自动线的维修工作。

  有一次，前梁与钢板弹簧连接的四座多轴头齿轮箱发生故障。此事惊动了厂长，我主动承担维修重任。那个年代，由于技术封锁，买不到设备，连完整图纸都没有，只有一些简单示意图，要自己不断琢磨、不断钻研。我先摸透技术图纸，发现齿数与模数、排数与位置、虚线与实线都有交接。模数和齿数能对上，虽然设备看起来有五六十个齿轮，但分成6排后就没剩多少了。故障解决后，我的能力也得到了提高。

  在一汽底盘厂，我从一个维修工做到工会组长。工会原来有个机动处，工厂设备出现问题就要报到机动处处理，机动处再给对方出具一份维修报告。师傅年纪大了，我主动承担起部分文字工作，包括制订设备检修计划。

  1994年，一汽大众汽车集团开始全面合作，依照国家政策，要自行生产核心部件——发动机和变速箱。有一天，从（一汽底盘厂）劳资科的劳资员处得到消息，一汽大众要投产高尔夫车型，正在招一批高素质人才，我立即去报了名。

  为何想去一汽大众？主要有两个原因。第一个是通过阅读资料，我发现与一汽大众相比，国内汽车厂的产量简直不在一个量级。高尔夫车型规划年产量15万辆，而此前，一汽的一种车型规划年产量能达到5万辆就已经很了不起了。那时我就认为，随国家经济水平的提高，轿车一定会慢慢普及。第二个是我骨子里有种不服输的劲儿。我在一汽底盘厂干得不错，每次一汽集团技术工人比武，我基本都名列前茅。其间，我还因表现突出而被额外调整过两次半级工资，每次4元，获得过“青年技师”荣誉称号。可以说，哪里最艰苦，我就想到哪里闯一闯。听说某个设备修不了，我就跃跃欲试，非要把它攻克不可。

  在我看来，所谓工匠精神，就是对事业任劳任怨的钻研精神。我始终认为，技术工人就是手艺人。鉴于这两个方面原因，我希望到一汽大众进一步锻炼自己。

  来到一汽大众前还有个小插曲。科长告诉我，我们厂和凯尔海斯底盘厂有个转向机合作计划，想带我一起去新项目。还没参加面试就放弃，我心里有些不甘心，就对科长说：“如果一汽大众没录取我，我就心甘情愿地跟你去凯尔海斯底盘厂。”这样，他才签字同意我去参加面试。

  考核程序要经过笔试和面试两道关卡。笔试考两套卷子，题目对我来说格外的简单。面试分为代理科长和厂长面试。厂长名叫刘继成，后来我才知道他是变速箱专家，一汽长春齿轮厂就是他一手筹建起来的。

  面试时，刘厂长拿着一张德国齿轮箱图纸和一张液压图纸，一是考验我们的识图能力，二是考验知识储备。别人一个问题都回答不上来，而轮到我时，讲得头头是道。刘厂长听完就愣住了，感觉像在怀疑我的能力。我当时年轻，脾气直，敢说话。我对刘厂长说：“经理，你用不用我？如果不用，我们科长还要带我上凯尔海斯底盘厂。”他没有明确表态，让我回去等消息。

  我回家对母亲说：“如果最终被一汽大众录取，我要休息一个月，在一汽底盘厂太累了。一汽底盘厂的维修工工作量非常大，就没有闲下来的时候。”结果没几天，就接到一汽底盘厂劳资科打来的电话：“小苏，一汽大众要你赶快去报到。”

  1994年11月，我成为一汽大众长春发传厂发动机车间第一个维修钳工，车间还有一些工程师和新毕业的学生。一汽大众的工作节奏很快，报到后技能培训和设备验收工作同时展开。我先后被派到银川威力传动器设备厂、长城机床厂进行设备验收。验收还没结束，长春发传厂就打来电话，让我赶紧交照片，要出国培训。

  1995年3月，我们被派到德国大众Salzgitter发动机厂，进行为期3个月的TTA培训。当时出国不容易，同行团长加翻译共22个人，我是唯一一名工人。这次培训让我极大地增长了见识。

  在德国，我的语言能力迅速提高，英语和德语都可兼用。之前，我就曾在一汽职工大学念德语高级班，英语也略懂。我们住在德国大众总部沃尔夫斯堡，当地有规模很大的总装厂。培训一个月后，我就能骑着自己修好的自行车，周末独自去跳蚤市场寻找语言交流机会。

  德国培训系统非常严谨，分工很细。我们22个人被分到不同部门参加培训，有的到工艺部门，有的到备件部门。我被分到维修工段，每个工段都有德国师傅带。刚开始，我被送到一个专门修乳化液泵站的地方，从基础技能开始有效学习。我告诉师傅，我想多看多学。对于每次工长安排的车间维修任务，我都能尽快完成。

  按照计划，我的德国师傅要在3个月内维修完相当于一汽大众12个厂房面积的设备，而且都在二楼。我就帮他出主意，有时通过听声音或者用眼睛观察，就知道乳化液泵是否漏液，就不用换乳化液泵的大壳，只需把中间核心部分的件拆下来，一半装进去，回去再修另一半。这样，一天工作只要两三个小时就能完成，剩余时间，师傅就带着我去参观各个厂房。

  看完其他厂房后，我向带队的书记表示目前培训的部分技术上的含金量太低，要求换个地方。当时我注意到其他几个维修设备车间都是大厂房，比如曲轴生产车间。

  德国师傅知道我下周要换到其他部门，还有些不高兴，希望多带带我。他简笔画不错，在一张纸上画了只鸭子，怕我看不懂，又画了两个半边的鸭子。这下我就看懂了，明天不用带饭，他请我吃鸭子。鸭子烤得非常好，用肉馅打的卤，用紫色大头菜做的馅。

  除师傅给我留下深刻印象外，我在德国还学到了很多维修知识。德国工厂每栋大楼里的维修场所都有一个立体柜，里面放着各式各样的维修工具，我用相机逐个拍下来。师傅每天接到分配的维修任务后，我都对他们使用的工具及其用法进行拍照记录。照片不清晰时，就做笔记把它画上。当天学习，当天做总结和记录，每天一张大纸，我都记得满满的。

  后来，我又多次被一汽大众派到国外验收设备：2008年，被派到巴西GROB公司；2012年，被派到德国GROB公司；2013年，被派到英国LANGIS公司等。在验收设备的过程中，我向外方学习到了不少技能。

  1995年5月，我们培训结束回国，一汽大众设备也陆续到位，半年后开始生产。我是唯一参加过TTA培训的维修工，第一步是要为大家做培训，起到带头人的作用。

  为了达到预期的培训效果，我经常研究图纸，结合TTA培训进行知识转化：使用何种工具，工具如何拆装、如何检查，设备精度如何调整……参加培训的师傅年龄都比我大，实操经验也很丰富，只不过我接触外部信息较多，终究是把培训任务扛了起来。

  1996年，我被评为“一汽大众先进工作者”，奖品是一个黑色密码箱。当时实行涨级分档制，一岗分3档，我连续涨了3档，涨得最快。

  从1995年起，我一直担任维修班长。那时候还没有工长编制，团队有17个人，我带着团队攻关了一些重要课题。

  例如，生产线上铸铁缸体，每次镗到第九线时就出现黑皮。通过逐步分析，当查到第二条生产线时，发现是由于初镗不稳定，导致加工出来倾斜或者定位不好。用了一个月时间，我做了一个模仿缸体，相当于专门调整的辅具，最终解决了问题。2010年评高级技师时，我还专门写过这方面的论文。

  2002年，我带领团队开始攻关刀头问题。刀头是加工精密零部件最关键的加工设施，技术上的含金量很高，也很金贵。当时，乳化液把通道堵住，导致加工缸盖气门间隙的刀头碎裂在里面。这种事故本应由供应商做维修，但换一个刀头成本要20多万元。

  我首先想办法将刀头进行解体。拆枪角刀头时，由于刀头是一体的，一般只有设备厂家能拆。刀头需要先旋转才能取出来。拆解后，我发现乳化液通道里有个轱辘特别细，工艺流程中有些地方有毛刺，我把它扩大到1.5毫米后便解决了问题。这一个项目改进为长春发传厂节省本金500多万元，我也因此被评为“一汽大众十佳改进明星”。

  还有一次，因导管加工位置和圆度超差，我持续工作了30多个小时，一直蹲在车间解决实际问题。那时候不像现在有加工中心，通过程序就能调整。那是个固定钻机，调整难度较大。我困了就趴着休息一会儿，醒来接着调试。调的次数不是很多，但测量时间、降温时间和研究时间比较久，每次加工完都需要测量，保持20摄氏度恒温，测完再研究怎么样调整。

  在一汽大众，我对设备研究投入的精力相对更多。例如，要调整设备前，首先要通过设备图纸了解其结构，分析如何调整；其次研究精测报告以及数据是如何测出来的，选的基准在哪里。因为要确定基准，所以要在脑海中先搭建出它的空间立置才能调试。并且，一汽大众的设备精度是一些工厂的上百倍，如果说之前精度是1毫米、0.5毫米，那么一汽大众要求的精度就是头发丝直径的1/10。

  一汽大众对各方面要求都很高。德国人对分工要求非常细，一个人专注修理一个设备或者机器，扎根在这样的领域。刚开始还有些不理解为何德国师傅没给我解答别的设备的问题，其实是因为他只懂其中一道工序，不参与下一道工序。而我们中方的维修工需要成为全能型人才，金属材料、精测报告、设备维修、液压、电气都要了解，任何一方面不懂，设备就可能修不好。

  2020年10月，在我随成都工匠们到上海学习期间，恰巧赶上成都工厂连杆70德国开普勒设备加工精度出现一些明显的异常问题，异常工作。刚开始我在电话里对维修工进行指导。到第三天，主管给我打电话说这个设备要再修不好，成都工厂总装就要停台了。

  我之前就研究过连杆70德国开普勒设备。回成都后，我看设备转台跟缸体270转台一样，也是Fibro转台，于是我搭了个检验测试平台：这个设备给1.5T发动机连杆加工预留了4个位置，由于铁屑落到信号开关上了，导致转台与动力头碰撞。通过调整间隙，转台恢复了精度。

  之前，设备厂家也来做过维修，但没修好。他们建议购买一个转台，要消耗50万元，但时间上我们等不起。一个问题最终被解决，是因为知识的积累达到了一定程度。

  2010年1月，我被评为高级技师，是长春发传厂发动机车间第一个高级技师。能被评为高级技师，主要源于两个方面：一是我多年来一直在攻坚克难，钻研技术；二是我培养出的一些徒弟，慢慢的变成了发动机车间的技术骨干。

  2012年7月，成都发动机厂项目启动，引进了很多新设备和新工艺，其中有三条线是全球同步投产的最新生产线，没有可参照的经验，需要经验比较丰富的维修带头人进行技术支持。

  作为长春发动机厂唯一一名高级技师，我第一个被派到成都发动机厂进行支持。长春发传厂发动机车间当时有3个维修班长，原本计划让我支持1个月就换回去。但成都发动机厂厂长不愿意放人，让我继续支持一段时间。那时候，我女儿刚上初三，正是关键时刻，虽然我也想过回长春陪家人，但终究是选择坚守岗位。

  2013年5月，我结束了对成都发动机厂的技术上的支持工作，本来应该回长春与家人团聚。但（成都发动机厂）厂长多次找我谈话，希望我能留在成都。要留下，妻子没法随我调到成都，我就跟她做工作。我说：“一汽大众培养我这么多年，现在成都发动机厂需要我，我应该担负起这个责任。”最后妻子才勉强同意。

  成都发动机厂维修工平均岁数只有25岁，大多是2011年后加入维修队伍的毕业生。为更好地与他们沟通，我学着打四川麻将、喝茶，经常跟他们聚聚。工厂采用的最先进的技术与德国同步，新设备是采用新技术和新工艺，我用多年积累的技能和经验去指导他们，带领他们克服一个个难题。

  我打破了很多传统。按照惯例，维修大体上分为电修班和机修班。但我认为，这样的分组不利于快速培养维修工，于是根据各生产线设备特点，创新性地把维修划分为箱体、曲轴、连杆辅助、凸轮轴、装配5个组，对他们进行系统培训，同时最大限度地发挥维修工程师的作用。

  根据发动机厂缺少有经验的维修工这一现状，为保质保量达成目标，我还提出预防性维修方法。我一个人分身乏术，所以鼓励大家提前察觉缺陷，有些设备提前拆检。每天通过严谨的数据计算，分析可能出现的问题，及时对隐患点进行排查，保障车间生产顺畅运行。

  很快，一支高效专业的维修团队就成长起来。2014年，我们被授予为“一汽大众立大功团队”。2018年末，我把维修工长职责交给新人，将主要精力放到苏立民创新工作室上。在新工厂建设生产中，遇到了很多维修难题，有些难题连设备厂家人员都没有办法解决。我就和他们一起连夜研究，用自己多年积累的技能和经验去指导、沟通。过程虽然很累，但是我也很有成就感。就这样，我们克服了一个个难题，保证了项目的顺利推进。

  我住在离工厂3公里远的一个出租房里，每天上班有时坐公交车，有时坐班车，有一次发生了意外。2013年10月1日，我加班维修设备后回家，当时还不到8点，天蒙蒙黑。走到世纪大道三厂门前时，突然一个电瓶车横冲过来把我撞倒。我被送到附近医院，拍片后发现脚趾骨折。

  医生建议我立即住院做手术。当时成都发动机厂维修团队有70多人，这么多人在等着我，我实在放心不下，就对医生说：“我不能做手术，先住院观察。”我在病房里也放不下工作，就在医院里开设了维修咨询热线。但很多技术问题在电话里也说不清楚，不到现场总觉得不踏实。因此，在住院15天后，我就返回岗位，带伤坚持工作。

  当时我一个人在成都，为确保检修保养执行效果，周末也会到现场做检修，或者研究技术。每次看图纸，我都会有不同的体会和思考。算下来，我月均休息不到2天。因此，大家都叫我“铁人”。

  正因为这些努力，我先后获得了“四川省突出贡献专家”“成都市五一劳动奖章”“成都工匠”等荣誉称号，这也是组织对我最大的认可。

  一是突破技术封锁，掌握IVM压装Kassetten夹具自主维修和精调技术。成都发动机厂IVM采用全球最先进的技术生产线，罩盖总成装配中的Kassetten夹具维修和精调技术是被厂家保护的技术。我带领调整组，通过大量数据统计、分析和钻研，最终掌握了IVM压装Kassetten夹具自主维修和精调技术，使成都发动机厂成为全世界仅有的两个可以自主调整Kassetten夹具的发动机厂之一，每年节省厂家技术上的支持费用和夹具返修费用500万元以上。

  二是解决缸体油底壳盘铣刀的寿命问题，节约请GROB专家维修费用18万元。缸体线床精镗缸体主轴孔自动线的加工同轴度和圆度出现超差，设备制造厂家GROB技术人员前后来过3次，都没修好。我认线吨主轴解体，重新对主轴轴承配预载荷，将铣刀的常规使用的寿命提高到能生产2万件。

  通过不断地调整机床铣削角度，经过一个月加班加点地工作，我将缸体线精铣油底壳面的盘铣刀的常规使用的寿命从生产5000件提高到后来的10万件。

  为帮助年轻维修工找到正确处理问题的方法，我还发明了“5分钟分析故障法”，分析内容有什么问题导致这样的一个问题、怎么样才能解决、措施是什么等。年轻人就像一张白纸，怎么样引导他们很重要。这种方法类似医生的“望、闻、问、切”，当机器发生故障时，不要一上来就直接拆卸，拆完后还不了解什么原因。使用这种方法后，判断故障的准确率达到98.6%。

  三是解决轴管B线无心磨床加工尺寸不稳定问题。凸轮线磨削时产生波纹，德国Junker厂家服务工程师没能解决的问题，攻关团队通过改进液压系统，完全解决了这一重大难题。

  轴管B线无心磨床出现尺寸不稳定问题，砂轮修整无法达到理论状态的100件/每次，导致工段返工率上升、生产节拍延长，严重影响到轴管的正常生产。同时，加工尺寸的不稳定带来大量废品，导致工废超标。一年多来，成都发动机厂5次邀请设备制造厂家进行技术指导，但厂家都没能查清问题所在，因此没办法提供切实可行的解决方案。

  在这种情况下，由维修、工段和质保人员组成专项攻关团队，深入研究机床参数对比、机床加工工艺，挖掘无心磨床设计原理。经过90多次技术方案调整，我们终于找到了解决方案，将机床工作支撑托架高度调高1.2毫米，找到轴管、砂轮与导轮间的最佳夹角，使轴管B线问题得到解决。问题解决后，工段废品率下降60%，返工率下降50%，每年可节省本金约95万元。2018年，项目获得一汽大众厂部级质量精益项目二等奖。

  四是通过技术比武，解决压装设备问题。在生产的全部过程中，2套压装设备划伤零件的现象时有发生。该设备由德国USK公司提供，为节省本金，我带领维修团队与德国USK公司技术人员展开针对压装设备的“维修竞赛”。经过近24小时努力，我们成功解决压装设备划伤零件问题，而德方团队却没能成功。

  此举不但节省维修成本500多万元，而且获得外方团队的称赞。最重要的是，通过竞赛还锻炼了维修队伍。

  TPM（TotalProductiveMaintenance）意为全员效率维修，源自德国。我对它进行创新，增加预防维修环节，称之为新TPM方案。

  为改变检修总是临时抱佛脚的状态，我建立了滚动计划，对设备实施预检修。例如周一检修缸盖和装配，周二检修缸体……每天都有固定的检修内容，以一周为循环，把设备故障消除在萌芽状态中。此外，我还充分的利用维修间隙时间，带领大家提前分析也许会出现的情况，安排检修方案，做到有备无患。

  新TPM方案自2014年10月起实施，2个月后，机加各线年，车间机加区域日生产效率比规划生产效率提高8%，为成都发动机厂支持新发动机项目建设提前投产（供3万套自制件）提供了强力保障。

  为将经验和成果固化传承，我还组织编写了《维修经验总结》《发动机厂设备关键点控制手册》《成都EA211项目经验》等资料，使多年积累的维修经验得以在西南基地新项目中推广。

  1994年，我进入一汽大众，和它一起走过了28年光阴。一汽大众的发展伴随着我的成长，一汽大众的光辉历程有着我的汗水。无论未来道路多么艰难，我都会与它同行。我还想对年轻人说，学习是一辈子的事情，要不断学习、永远学习，只有这样，才能历练自己、提高个人，取得成功。