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  昨天，在甬商年会现场，16位甬商被授予“2014新锐甬商”荣誉称号。他们中，有直接传承上一代企业家衣钵的，也有自己创业的，还有在自主创新方面取得有效进展的。

  ２０１２年是宁波东联密封件有限公司（以下简称宁波东联）建成２０周年，也是该公司发展历史中重要的节点。这一年，李友宝将宁波东联交给儿子李平打理。

  “打破原有体制，还是继承创新”一直是宁波“创二代”们思考的问题，而李平却给出了不同的答案———“传承、包容、创新”。

  宁波东联位于鄞州区姜山镇科技园区，成立于１９９２年，是一家典型的家族企业。“除了父亲，在公司担任要职的还有叔叔、阿姨等亲戚。”李平说。

  ２０１０年金融危机波及密封圈行业，宁波东联的业绩出现了不小的波动。李平焦急万分。“与其坐等下滑，不如创一把。”李平定下了三条改革方针：企业内部进行体制改革，外部盘活客户资源，不断加大科研投入。

  他把这一想法告诉父亲，让他意外的是，父亲竟然同意了。“我父亲一直都很开明，我们俩看起来更像合作多年的商业伙伴。”李平说。

  为增强市场竞争力，２０１０年，李平随父亲拜访了哈尔滨工程大学的专家们，邀请专家定期驻厂研究，一年多时间，宁波东联和哈尔滨工程大学共同研制了碳化硼新材料。李平说，“凭借这个碳化硼新材料，宁波东联进入军工防弹衣行业。”

  李平清楚地认识到，国内的生产型企业普遍缺乏售后服务意识。从他担任营销部业务员开始，不断拜访客户，除了解决客户在产品应用方面的问题，还将客户所反馈的问题带回公司，为研究人员进一步改善产品性能提供素材。

  ２０１２年，李平正式担任宁波东联董事长，这一年，李平开始了他最后一项改革———体制改革。在宁波东联２０周年庆上，李平一口气任命了５位副经理，企业采用集体决策制，“除企业大政方针，其他事情由总经理与副经理投票决定。”李平说。

  李平的改革出现了成效，从２０１２年开始，宁波东联的业绩明显上升，“去年，我们公司的营销额就做到了６０００万元，这在同行中算是不错了。”李平说。

  或许，用“包容和创新”来形容李平最合适不过了，因为他既继承了父辈的冒险精神，也拥有“创二代”的理性管理理念，他的改革在温和中进行。

  近年，工厂招工难成了劳动密集型企业的普遍问题，宁波东联也遇到了这样的问题。２０１３年，李平花了近３００万元购买了数台数字控制机床，一条生产线多人，原本只有男职工才能胜任的职位，女职工也可轻松胜任。

  当然，机器换人仅能暂时解决企业用工难的问题，李平还加强了企业文化的建设，时不时邀请优秀工人外出旅游，并将发放绩效奖励，总之一句话，“千方百计留人”。

  为打好内功，提升公司的管理能力。李平继承了父亲的ＥＲＰ信息化网络管理系统，用大数据管理企业和客户。与此同时，李平同步进行了“产品性能升级”战略，投入５００多万元建立先进的研究中心，并加强同哈尔滨工程大学等高校科研机构的合作，实行产学研互助的模式，为产品进军高端市场奠定基础。

  “我的目标是让宁波东联能做密封圈行业的领头羊。未来，我们将注重核心技术的研发，宁波东联不单单是一个生产型企业，还是一个能为别的企业输送技术的综合企业。”

  ３０年前，宁波本土黄酒品牌“阿拉老酒”的创始人傅勤峰从３００元起家，让宁波黄酒起死回生。

  从２００４年开始，“阿拉老酒”犹如一批黑马，快速地成长为区域性黄酒强势品牌，不仅在国内销售旺盛，还成功打入欧美日市场。目前，这家民营黄酒企业产能已跻身全国黄酒前八强，成为中国黄酒的一线品牌。

  与许多宁波非公有制企业一样，“阿拉老酒”也步入了新老传承阶段，这对于前不久刚完婚的傅勤峰的儿子傅立挺来说，标志着新一段人生的开启，也让“阿拉老酒”多了几分期待。

  伴随着改革开放成长起来的第一代民营企业家，经过３０多年的艰苦奋斗，大多年岁已高，代际传承问题逐渐摆上日程。

  接班人被人们称为“创二代”。平庸的“创二代”或选择“小富即安”，或盲目决策导致企业危机；优秀的“创二代”则会传承创业者优秀经验，运用自身的优秀素养，将企业运作得风生水起。被称为“阿拉老酒”少帅的傅立挺属于后者。

  “早在求学路上，我就已经决定继承父亲的产业，一直在准备者。”在接受记者正常采访时傅立挺说。

  傅勤峰对儿子接班的决定非常欣慰，并给予了全力支持。高中毕业后的傅立挺选择了酿酒人才培训和酿酒科研基地———江南大学，就读食品工程专业。两年后，他前往澳大利亚，主攻经济管理学，并辅修心理学。

  要想承接父辈的事业，必须从最基础的工作做起。这是非公有制企业创业者培育“创二代”的普遍做法。在基层锻炼后的“创二代”能够亲身经历创业过程，帮助自身迅速成长。

  ２００９年，傅立挺学成归国，被安排到企业的销售部门，从一名普通的销售业务员做起，傅勤峰对儿子的要求是“多听多做”。

  傅立挺回忆起当初在基层工作的经历感慨万千，“销售工作非常辛苦，我几乎每天都早出晚归，跑市场，与小店老板、餐饮店经理沟通。”

  随着傅立挺的不断成熟，傅勤峰开始让他进入企业高层，傅立挺说，“在参与企业决策中，慢慢地，我开始将自己的想法提出来，这对我的锻炼很大，让我更快地融入企业。”

  在企业做发展决定前，傅勤峰会与傅立挺商量，征求意见，比如“阿拉老酒”的原酒交易概念，就是父子俩商讨后的结果。

  有海归背景的傅立挺提出了“员工是公司的财富”的理念，构建和谐劳资关系，注重“以人为本”。

  傅立挺认为，“国外企业为员工创造了良好的工作环境，这也是许多员工一辈子留在公司的原因。为此，我要为员工打造温馨的‘家’环境，让员工找到家的归属感。”

  在人才教育培训方面，傅立挺和父亲傅勤峰提出了内部培养干部的意见，并付诸实践，经过多年的人才培养，他们打造了一个“阿拉”团队，无论管理层和研究层都人才济济。

  作为一名具有国际视野的“海归”，傅立挺进入企业后不断推出新品种，开辟了黄酒新市场。傅立挺将海外的果味酒带入国内，并推出“阿拉老酒”果味酒。为此，傅勤峰夸赞傅立挺，“你的创新能力有目共睹，举一反三，现在要推出的果味酒就是个好的证明。”

  如今，在长三角地区，“阿拉老酒”慢慢的变成了黄酒的代名词之一，它的系列新产品正越过大洋，销往世界各地。对于“阿拉老酒”如今的成绩，傅立挺有自己的认识，“阿拉老酒要面临新的突破，品牌要向高端市场延伸，产品要向生态型发展，要建立更完善、广阔的国内外市场。对我来说，这是一次新创业的开始。”

  在他看来，黄酒行业的竞争是一个系统性的竞争，产品的定位、品牌的运作、市场的布局……许多复杂的因素交织在一起，黄酒行业的竞争阶段已然来临。“当然，我更希望有一种创新与开拓，做品牌的细分、市场的细分，做大做强黄酒行业。”傅立挺强调，今后不单单是做黄酒，还要做衍生产品。

  ２００１年吴浩盛赴新西兰奥克兰大学就读，获得会计和市场营销双学士学位。２００５年１月就读于澳大利亚新南威尔士大学研究生，获会计学管理硕士学位。

  ２００５年年底，他创办了宁波裕康针织有限公司。经过７年的努力，裕康已发展成一家集科研设计、生产制造、对外贸易于一体的专业化针织服装企业。

  在交流中，吴浩盛表达了自己对公司“做大不如做精”的看法以及自己对于团队“人文关怀”的管理理念。

  说起创业，吴浩盛一直在笑，他觉得自身在进入市场的时候，国内外经济错综复杂。尽管如此，７年来磕磕碰碰，企业终究是熬过来了。

  毕业后，看着身边的同学、朋友都留在了海外工作。吴浩盛表明了自己也并不是没有想过，毕竟在海外，会计师的工作还是很好找的。

  ２００５年，父亲一句话：“回来，自己创业。”就这样，吴浩盛放弃了留在海外的机会，回到了宁波。

  由于之前学的是会计、营销方面的专业，对于服装行业并不熟悉。回到宁波后，吴浩盛在叔叔开办的服装厂里实习了半年。

  此时，父母租给别人的厂房租期到了，便将厂房交给了吴浩盛办厂。父亲给了吴浩盛２００万元，吴浩盛又贷了４００万元，其中１００万元买了设备，剩下的５００万元投入运营。

  吴浩盛第一批买了２０多台设备，自己招人、组建自己服装厂的核心团队。到２００８年，吴浩盛手下已经有了近３００台的车床，工人也增至２００人。此时，原本４０００多平方米的厂房已经没办法满足公司的再发展了。吴浩盛又建了一个五层楼的厂房，总面积达到了１００００平方米。如今吴浩盛的公司，员工已达到了６００人，公司产值已经上亿。

  对于现在宁波不少企业有了钱之后就向别的领域扩张的做法，吴浩盛表示，自己并不会有这样的想法，他要将手里的这个企业做出名、做精了，而不是一味的求扩张。

  作为“创二代”，吴浩盛和记者说，一家公司要有精神支柱，在企业困难的时候有人能够站出来，那是最关键的。对此，吴浩盛的理解是，顺风顺水的时候，大家都很乐意在厂里做，但若遇到困难了，这些人还能聚在一起，那才是真正厉害的。

  办厂初期，由于公司较新，没什么订单。吴浩盛在展销会上认识了一个香港客商的业务员，由于都是年轻人，聊得非常愉快，最终，那位业务员给了吴浩盛一笔单子。然而，公司在生产的时候，由于经验不足，门襟歪了１．５厘米。为此，香港客户十分恼火，欲向吴浩盛索赔。为了能有面对面沟通的机会，吴浩盛便打算前往香港。此时，吴浩盛手下的一个厂长找到了吴浩盛。他告诉吴浩盛：“没关系，我们下次一定能做好的，这次我和你一起去，去跟他们解释。”

  到了香港，吴浩盛和那位厂长以及另一名车间主任一起，拟定了一个整改方案，最终取得了对方的同意。虽然那次因为这批货的关系让吴浩盛损失了几十万元，但由于团队的合作打动了对方，这位香港客户每年至少有４００多万元的单子交给吴浩盛来做。

  吴浩盛和记者说，自己办厂这么多年了，工厂的核心团队是较为稳定的，他的愿望并不是要将企业做得多大，多强，他希望厂里的员工每人都能开得起好车，在厂里面工作得快乐。“只有一个好的团队，才能创造财富。”吴浩盛说。

  翁之旦，１９８４年出生。当年由于几分之差，翁之旦与浙江大学擦肩而过，来到了燕山大学读本科。２００７年翁之旦进入浙江大学机械电子工程读硕士，在求学期间就申请获得了发明专利和实用新型专利授权共６项。

  ２０１２年出任宁波华液机器制造有限公司总经理，大胆引进各种先进的管理软件和体系，使华液走在更规范和高效的道路上。２０１３年在宁波市“和丰奖”工业设计大赛中，他又以设计的“气动紧凑型阀岛”获“最佳设计产品奖”。

  之所以当年选择燕山大学，翁之旦和记者说，在液压这样的领域，浙江大学是全国最好的，接下来就是第二梯队的学校，而燕山大学正好就在第二梯队里面，因此选择了燕山大学。

  由于学习成绩较好，几年后，翁之旦被保送到了浙江大学读研。让翁之旦自豪的是，这次保送是开了先例的，在他之后的几届有不少学弟学妹们都被保送到了浙大。现在还有不曾谋面的学弟学妹经常来问，应该如何去做才可以被保送。

  当时转到浙大读研究生时，摆在翁之旦面前有一个气动专业。由于之前的专业，让他知道气动和液压属于同一个学会和协会，也属于同一个大领域。但是他父亲创办的企业一直都是做液压这样的领域，而气动属于另外一个领域。如何明智的选择，让翁之旦为难。

  父亲认为，现有企业在液压产品方面已经十分成熟，人脉也十分广泛，公司核心团队也十分稳定。同样是浙大毕业的父亲觉得，如果继续读液压这个专业，意义不大。一番商量之后，翁之旦选择了气动专业。一上学导师就为翁之旦选择了阀岛这个课题。翁之旦表示，阀岛这个课题，国外早在２０年前就已经出来了，相比之前传统单个的阀来说集成度更高，国外已经应用得十分广泛，但是国内至今还没有一家公司能够生产。为此他精心研究，等到他研究生毕业，一个简单的阀岛原型就已然浮现在了他的手里。

  翁之旦和记者说，大部分研究生做课题不会选择这样的产品型的课题，做检测系统、作分析的比较多，很少有人做产品。之所以当时的导师会让他做这个，也是考虑到翁之旦父亲有一个工厂。刚开始的时候，翁之旦拿着一整块铝，从原材料里铣出来；再到后来，就选择了开磨具的方式来做。考虑到这样的产品出现的时间并不长，别人的专利都还摆在那里，因此翁之旦在参考了国外不少产品之后，重新设计了阀岛。为完成这个设计，毕业后，翁之旦在学校留了一年，对产品做了改进之后，申请了专利。

  ２０１１年，翁之旦正式离开学校，来到了父亲创办的公司。在实际生产当中他发现，由于阀岛的结构十分复杂，铸铝件的产品中有可能会出现气泡，影响产品的使用，在接连更换了三家供应商之后，这样的一个问题还是得不到解决。“这估计也是国内一直没有人推出这款产品的一个原因吧。”翁之旦猜测。

  正当翁之旦为这样的一个问题头疼的时候，在一次偶然的机会，一位外国的原料商在展销会上看到了翁之旦的产品。对方建议，国外不少企业都是用他提供的塑料原材料来解决铝件气泡问题，他也可以为翁之旦提供塑料件的代替品。一开始，翁之旦并不太敢用塑料件来代替铝件，经过了解后得知，在国外用塑料代替铝已经是十分成熟的技术了，后来翁之旦便答应了对方的要求。到目前为止，还处于试验当中，进展比较顺利。